Capacité d’adaptation, agilité, flexibilité. Voilà des termes que l’on associait rarement au secteur des soins de santé. Pendant la pandémie du COVID-19, les hôpitaux ont pourtant brillamment appliqué ces principes. En compagnie de l’experte en organisation Mieke Van Gramberen, nous examinons les leçons que l’on peut tirer de cette résilience pour les autres secteurs d’activité.
Experte en organisation, Mieke Van Gramberen est directrice de Zorg Leuven et de l’hôpital régional Sint-Trudo. Depuis sa position au centre de la tourmente sanitaire, elle a pu observer attentivement le dynamisme incroyable dont les organismes de soins de santé ont fait preuve. « Si un hôpital veut augmenter de moitié sa capacité en soins intensifs, il ne peut le faire qu’en opérant des choix drastiques: arrêter les soins non essentiels, diriger toute la capacité vers le service chargé du COVID-19, reconstituer les équipes, confier de nouvelles missions aux spécialistes… Je pense que c’est une force énorme. » Elle espère que le secteur des soins de santé continuera à afficher le même dynamisme lorsqu’il s’agira de se réorganiser demain. Mais peut-on aussi tirer des leçons de cette expérience en dehors des hôpitaux et des maisons de repos? Nous en avons épinglé six pour vous.
oubliez le syndrome CPDF (« C’est pas dans ma description de fonction »)
Ce phénomène est loin de se limiter aux soins de santé; il se manifeste dans tous les secteurs. En raison de la réglementation des métiers de la santé, il est certainement aussi présent dans le secteur des soins, mais pendant la crise, Mieke Van Gramberen a observé comment les spécialistes n’ont pas hésité à abandonner leur discipline pour donner un coup de main.
D’autres secteurs feraient bien d’adopter également ce réflexe, estime-t-elle. Il s’agit de stimuler tout un chacun à faire avancer le secteur, en faisant abstraction de sa spécialisation et en se montrant polyvalent. J’espère de tout cœur que cette approche restera au cœur des activités quotidiennes après la crise.
soutenez les collaborations organiques
D’importantes organisations de soins à domicile qui conjuguent leurs forces, des hygiénistes hospitaliers mis à la disposition des médecins généralistes, maisons de repos, écoles… ou des équipes SWAT dans les hôpitaux qui offrent leur aide pour réaliser les tests dans les maisons de repos. La crise sanitaire a donné lieu à de nombreuses collaborations concrètes au sein du secteur des soins. Peut-on faire de même partout et est-ce facile à mettre en œuvre ? Mieke Van Gramberen souligne qu’une certaine structure peut être utile. « Les nombreuses collaborations sont nées uniquement de la bonne volonté et de la situation d’urgence au niveau régional, note-t-elle. Les gens ont sauté dans sans parachute avec une sorte d’esprit aventurier. C’est bien, mais nous devons en retenir que des règles de base sont nécessaires. Dans le cas des soins, par exemple, on s’est rendu compte de la nécessité d’élaborer des plans d’urgence au niveau régional pour soutenir ces collaborations. »
partez d’une vision claire
Avoir une vision claire vous permettra de bien saisir les enjeux pour votre organisation. Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont pris l’initiative de préciser leur vision. En des temps troublés, celle-ci devient un point de référence auquel l’organisation peut se raccrocher, a observé Mieke Van Gramberen. « Un certain nombre de maisons de repos qui avaient une vision clairement définie consistant entre autres à stimuler la proximité avec les résidents et à créer un sentiment de chez-soi… ont constaté que cette approche aide aussi à faire face aux situations de crise, notamment quand il s’agit de prendre des décisions opérationnelles et pratiques. Certaines maisons de repos n’ont pas hésité à dédoubler des équipes déjà restreintes pour garantir un sentiment de sécurité, tout en créant une plus grande proximité. Ce n’est que lorsqu’on a clairement défini les soins à prodiguer que l’on peut faire des choix réfléchis dans la manière d’organiser les services. »
travaillez avec des unités plus petites
« Small is beautiful » et « la petite échelle devient la mesure des choses ». Voilà des principes qui ont souvent été évoqués au cours des dernières semaines dans le cadre de la réflexion sur le mode d’organisation des entreprises à l’avenir. « Cette aspiration à créer des unités plus petites pourra se généraliser après la crise du COVID-19, et pas seulement parce qu’elle permet de créer des bulles plus réduites, explique Mieke Van Gramberen. Pendant la crise, le secteur des soins de santé a prouvé que cette façon de faire permettait aux établissements de favoriser des relations cordiales et plus personnelles entre les soignants et les résidents. J’espère que nous poursuivrons cette approche en petites unités à l’issue de la crise. L’organisation à petite échelle présente des avantages tant pour la qualité que pour la quantité. »
ne perdez pas de vue la charge émotionnelle
Ce que vivent les soignants, surtout pendant une telle pandémie, peut être très éprouvant. On a constaté à quel point il était nécessaire que les collaborateurs puissent faire part de leurs expériences, angoisses et frustrations en toute sécurité. Selon Mieke Van Gramberen, la clé réside dans la façon dont l’organisation constitue ses équipes. « En travaillant en équipe, même en temps de crise, on peut créer un sentiment de sécurité. Un lieu de rencontre où les gens peuvent aussi confier leur vécu. Les équipes sont en outre des havres de paix pour travailler autour des éléments essentiels en matière de motivation des collaborateurs. Appelez-cela l’ABC du travail: autonomie, engagement et compétence. Dans ce dernier cas, par exemple, si les travailleurs ne se sentent pas compétents, cela tourne mal. Cela entraîne un énorme gaspillage d’énergie et c’est une source d’inquiétude et d’insécurité. »
changez de style de leadership
Une dernière leçon importante à retenir de cette crise: lorsqu’une entreprise traverse une période difficile, il peut être utile de changer de style de leadership.
Certains membres de la direction des maisons de repos ont eu du mal à adopter un style plus directif, constate Mieke Van Gramberen. Il n’a pas toujours été possible de mener une concertation large, concernant par exemple la composition des nouveaux services. Ils ont dû prendre des décisions rapides et énergiques. Cela les a parfois mis un peu mal à l’aise
Elle considère cela comme une adaptation nécessaire du leadership en cas de crise. « En se rendant régulièrement dans les différents services et en menant une concertation quotidienne avec les coordonnateurs, ces directeurs ont réussi à mettre tout le monde sur la même longueur d’onde. Il faudra attendre l’après-coronavirus pour pouvoir reprendre les formes plus larges de consultation, qui exigent de consacrer beaucoup de temps au dialogue avec tous les collaborateurs. »
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