Si une entreprise envoie encore des devis sur papier, l'autre fait prudemment ses premiers pas vers la RV. En ces temps de bouleversements numériques, il s'agit souvent de trouver un équilibre et du soutien. Sans oublier ce célèbre dicton: « Le changement est la seule constante ». Mais quels changements votre entreprise mène-t-elle? Et par où commencer? De quoi avez-vous besoin? Peter De Prins, professeur de change management, coaching et leadership à la Vlerick Business School, répond à ces questions dans son ouvrage Six batteries of change. « Si les batteries qui alimentent votre organisation sont suffisamment chargées, le changement viendra naturellement. »
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Peter, pourquoi ce livre était-il nécessaire ? N'existe-t-il pas déjà suffisamment de modèles qui donnent des outils pour appréhender les processus de changement?
« Si vous cherchez “change management” sur Google, il semble émerger une sorte de mantra selon lequel 70 % des processus de changement sont un échec. Mais il semble qu'aucune preuve ne vienne illustrer ce scénario apocalyptique. C'est pourquoi nous avons décidé de mener l'enquête. Histoire de savoir de quoi il retourne. »
« Nous avons étudié pendant 5 ans ce que signifiait réellement le changement pour 156 entreprises. Nous avons remarqué que deux facteurs étaient récurrents chez les organisations prospères: un haut degré de transparence et un haut degré d'énergie. »
« Nous ne prétendons pas que notre livre est meilleur que les autres. Mais il est étayé par de sérieuses recherches universitaires (et ce n'est pas uniquement pour “faire bien”). Nous avons étudié pendant 5 ans ce que signifiait réellement le changement pour 156 entreprises. »
En quoi votre approche diffère-t-elle des autres?
« L'essentiel de ce qui a été écrit sur le changement remonte à plusieurs années. À l'époque, il s'agissait encore d'un processus fortement contrôlé. Presque tous les livres reposent sur une approche très spécifique : stratégique, par projet ou humaine. Mais pratiquement aucun modèle n'a adopté une approche holistique, alors que c'est précisément ce dont une entreprise moderne a besoin. »
Votre projet est basé sur six « batteries » devant être chargées pour qu'une organisation soit considérée comme « saine ». Comment en êtes-vous arrivé là?
« Nous avons remarqué que deux facteurs étaient récurrents chez les organisations prospères : un haut degré de transparence et un haut degré d'énergie. Les processus de changement insufflent de l'énergie à ces entreprises. En revanche, le changement pompe de l'énergie aux organisations défaillantes. Le concept de “batteries” provient de ce principe. Après de plus amples recherches, nous avons regroupé tous les aspects dans six domaines. Nous avons réalisé après coup qu'il y avait clairement trois groupes “rationnels” et trois groupes “émotionnels”. Et qu'il est important d'équilibrer ces deux volets. »
Concrètement?
« Plus les 6 batteries sont chargées, plus les chances de réussite du processus de changement sont grandes. À peine deux batteries sont chargées? Les chances de réussite d'un changement sont inférieures à 30 %. Un pourcentage qui grimpe à plus de 95% lorsque les 6 batteries sont chargées! C'est pourquoi nous les mesurons avant de commencer. Et nous étudions la culture de l'entreprise par le biais d'une sorte d'audit. »
Réorientez-vous parfois certains managers?
« Bien sûr. Certains décideurs politiques s'en tiennent obstinément à leur propre approche et leur propre croyance, ou n'accordent aucun pouvoir. Certains ne sont pas prêts à établir une mesure de référence de leurs six batteries. La batterie culturelle, par exemple, peut recueillir beaucoup d'informations précieuses, mais quelques entreprises sont encore convaincues qu'une telle chose n'est pas nécessaire, voire pas importante. »
Existe-t-il une garantie de l'efficacité de votre stratégie?
« Nous mettons évidemment tout en œuvre pour obtenir un résultat final positif. Après le processus de changement, qui dure en moyenne un an, nous réalisons un nouvel assessment pour prendre connaissance du niveau de charge des batteries. Mais il n'y a jamais aucune garantie. »
« Je peux toutefois dire que quatre des cinq entreprises que nous avons aidées ont obtenu un résultat positif. Elles confirment que le changement se déroule tel qu'espéré. Notre approche est, par ailleurs, très naturelle pour la plupart des gens. De même, il s'agit d'un modèle accessible et facile à reproduire, sans pour autant être simplifié à l'extrême. Au contraire: chaque batterie fait l'objet d'énormément de recherche. Tous les aspects de notre livre reposent sur nos propres recherches ou sur des recherches externes. »
Is er een garantie dat jouw strategie effectief werkt?
“Uiteraard doen we er alles aan om tot een positief eindresultaat te komen. En na het changetraject, dat gemiddeld een jaar loopt, voeren we opnieuw een assessment uit om te kijken hoe vol de batterijen zijn. Maar garanties heb je nooit.”
“Wat ik wel kan zeggen: bij vier van de vijf bedrijven die wij geholpen hebben, is het resultaat positief. Zij geven aan dat de verandering loopt zoals ze hadden gehoopt. En voor de meeste mensen voelt onze aanpak heel natuurlijk aan. Het is ook een toegankelijk model, dat vlot te reproduceren is – zonder dat we de zaken onrealistisch vereenvoudigen. Integendeel, want achter elke batterij zit enorm veel research. Alle aspecten in ons boek zijn trouwens ook onderbouwd door eigen of extern onderzoek.”
« Si les gens saisissent eux-mêmes l'importance du changement, ils sont, en principe, prêts à tout faire pour le mener à bien. Jusqu'à venir travailler une journée en tutu rose, si nécessaire. »
Quel est aujourd'hui le principal écueil que rencontrent les entreprises qui souhaitent mener un processus de changement?
« Beaucoup d'entreprises voient encore trop le changement d'un point de vue organisationnel: “Nous devons changer, parce que nous enregistrons des pertes”. Mais ce n'est pas suffisant pour beaucoup de gens aujourd'hui. Les travailleurs sont habitués à un certain niveau de routine et de confort. Ils vous entendent et vous comprennent, mais ne passent pas pour autant véritablement à l'action. »
Comment faire?
« Les leaders du changement doivent apporter une réponse au “pourquoi”, car elle est importante pour les travailleurs. Un exemple simple : imaginons que je vous dise de travailler moins parce que l'excès de stress n'est pas bon pour vous. J'énumère également d'autres raisons parfaitement sensées, mais le travail continue de s'amonceler. Suivez-vous mon conseil? »
… probablement pas.
« En effet. Mais supposons que votre enfant soit malade. Et que vous deviez l'accompagner chez le médecin tous les jeudis après-midi. Je suis certain que vous libérerez votre temps. Une attitude derrière laquelle se cachent vos “valeurs ancrées”. Inconditionnelles à vos yeux. Les enfants, la santé… sont des valeurs ancrées évidentes. Mais chacun d'entre nous en a d'autres. Le travail en équipe, la liberté, la valorisation, le statut, l'innovation, la connexion… Embrasser ces valeurs fondamentales permettra de motiver davantage vos collaborateurs au changement. Vous pourriez dès lors même leur demander de venir travailler une journée en tutu rose, si nécessaire. »
Y a-t-il beaucoup de différences entre les entreprises ou tout le monde fait-il les mêmes erreurs?
« Cela diffère d'une entreprise à l'autre, mais on distingue différentes catégories. Nous avons défini plusieurs “pathologies”, des maladies typiques des entreprises, à l'aide d'un scan énergétique. Citons la delirious organisation, une organisation dont les batteries émotionnelles sont très bien chargées, mais pas les rationnelles. Il y règne une ambiance chaleureuse, mais la stratégie ou les chiffres font défaut. Elles courent tout droit à l'échec. Affirmez à ces entreprises qu'il n'y a aucune chance qu'elles existent encore dans cinq ans si elles poursuivent dans cette voie et elles tomberont à la renverse. »
« Certaines entreprises ont un management qui tourne bien, mais n'affichent en pratique aucun résultat. Cette situation est parfois comparable à celle de notre pays. Très bien intentionnés, les politiciens ont aussi tous de grands projets. Mais nous sommes pourtant tous coincés dans les embouteillages. »
« L'inverse est aussi vrai: l'autistic organisation est une organisation dont seules les batteries rationnelles sont complètement chargées. Elle pense pouvoir tout faire à l'aide de projets et de règles bien définis. Mais les travailleurs sont très insatisfaits. »
« Sans oublier les paralysed organisations, dont les batteries relatives à la stratégie et à l'ambition sont bien chargées. Le management a échafaudé un plan stratégique bien ficelé pour les cinq prochaines années, mais il ne le vend pas à son personnel, qui n'en voit pas la couleur. Cette situation est comparable à celle de notre pays. Très bien intentionnés, les politiciens ont tous de grands projets. La mobilité, par exemple. Mais nous sommes pourtant tous coincés dans les embouteillages. »
Ces managers craignent-ils l'insatisfaction de leur personnel ou l'échec de leurs stratégies?
« Oui. Pas plus tard que la semaine dernière, j'ai vu une équipe de direction me dire qu'elle faisait un excellent travail. Elle avait une stratégie en béton. Tout marchait comme sur des roulettes… Jusqu'à ce que je pose la même question à plusieurs collaborateurs, qui ne savaient même pas de quoi il était question. »
D'où vient ce décalage?
« Les travailleurs évaluent leurs leaders principalement sur la base de ce qui se fait. Mais les leaders s'évaluent généralement eux-mêmes en fonction de ce qu'ils veulent faire, de leurs intentions. »
Existe-t-il un moyen de concilier ces deux extrêmes?
« La plupart des équipes de direction ont peur, mais elles sont prêtes à changer de cap. Nous évaluons également le degré de chaos dans une organisation. Dans quelle mesure les processus sont-ils inefficaces ? Une fois les pierres d'achoppement identifiées, une défaillance dans le processus de communication par exemple, nous commençons à y travailler. Et on constate souvent que les cadres n'ont parfois pas conscience de la situation. »
Pourquoi les cadres et les travailleurs ont-ils tant de mal à se comprendre?
« Parce qu'il n'y a souvent pas de feed-back entre ce que les travailleurs ont entendu et ce que les cadres supérieurs ont dit. Vous organisez une présentation? Les auditeurs n'en retiendront pas tous la même chose. Il en va de même pour ce que vous dites au sujet des changements dans votre organisation. »
Comment résoudre ce problème?
« Il suffit de demander à vos travailleurs comment ils ont compris la chose : “Qu'avez-vous entendu? Qu'allez-vous dire à vos collaborateurs en tant que team leader?” Assurez-vous de savoir ce que les autres savent. L'idéal pour mettre le doigt sur les anomalies. Et clarifier la situation. »
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Hoe komt het dat executives en werknemers elkaar zo verkeerd begrijpen?
“Doordat er vaak geen terugkoppeling is tussen wat de werknemers hebben gehoord en wat de executives hebben gezegd. Stel dat je een presentatie organiseert, dan is de essentie van wat mensen onthouden erg verschillend van persoon tot persoon. Hetzelfde geldt voor wat je vertelt over veranderingen in je organisatie. Het volstaat om aan je werknemers te vragen hoe ze iets hebben begrepen: 'Wat heb je gehoord, wat ga je nu als teamleider aan jouw mensen vertellen?' Zorg dat je weet wat de andere weet. Dan zie je al snel de anomalieën. En kun je duidelijkheid creëren.”
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