Terwijl het ene bedrijf nog offertes op papier verstuurt, zet het andere voorzichtig zijn eerste stappen richting VR. In deze digitaal disruptieve tijden is het vaak zoeken naar evenwicht en houvast. Met als vaakst gehoorde oneliner: “Verandering is de enige constante”. Maar wélke veranderingen voer je als bedrijf door? En hoe begin je eraan? Wat is ervoor nodig? Met zijn boek Six batteries of change, formuleert Peter De Prins, professor changemanagement, coaching & leadership aan de Vlerick Business School een antwoord. “Als de batterijen die je organisatie doen draaien voldoende opgeladen zijn, gaat verandering vanzelf.”
Leestijd: 8 minuten
Peter, waarom was dit boek nodig? Zijn er nog niet genoeg modellen die je de tools in handen geven om met changetrajecten om te gaan?
“Als je googelt op 'changemanagement' lijkt er een soort mantra te bestaan dat zegt: 70 procent van de changetrajecten mislukt. Maar als je dan nagaat waar dat doemscenario vandaan komt, lijkt er nergens een bewijs voor te zijn. Daarom besloten we op onderzoek uit te gaan. Om uit te vissen hoe de vork nu echt in de steel zit.”
5 jaar lang onderzochten we bij 156 bedrijven wat change nu écht voor hen betekent. We merkten dat bij succesvolle organisaties altijd 2 factoren terugkwamen: een hoge mate van duidelijkheid en een hoge mate van energiecreatie.
“We hebben niet de pretentie om te beweren dat ons boek beter is dan de rest. Maar het is wel gestoeld op gedegen academische research – het is niet zomaar iets wat goed klinkt. 5 jaar lang onderzochten we bij 156 bedrijven wat change nu écht voor hen betekent.
Waarin verschilt jouw aanpak van de rest?
“Het merendeel wat er geschreven is rond change, dateert al van een aantal jaren geleden. Toen was dat nog een heel sterk gecontroleerd proces. Bijna alle boeken gaan uit van één heel specifieke insteek: óf strategisch óf projectmatig óf menselijk. Maar bijna geen enkel model ging uit van een holistische aanpak – terwijl dat net is wat je nodig hebt in een moderne bedrijfscontext.”
Jouw traject gaat uit van zes 'batterijen' die opgeladen moeten zijn om van een gezonde organisatie te spreken. Hoe kwam je daarop uit?
“We merkten dat bij succesvolle organisaties altijd twee factoren terugkwamen: een hoge mate van duidelijkheid en een hoge mate van energiecreatie. Het waren organisaties die door changetrajecten net veel energie creëerden. Bij slechte organisaties zie je het omgekeerde. Daar wordt energie weggetrokken. Vanuit dit energieprincipe kwamen we uit bij batterijen. Na verder onderzoek hebben we alle aspecten geclusterd in zes domeinen. Achteraf bleek dat er duidelijk drie 'rationele' en drie 'emotionele' clusters waren. En dat het belangrijk is dat die beide kanten in balans zijn.”
Hoezo?
“Hoe voller de 6 batterijen, hoe groter de kans op een succesvol changetraject. Wanneer er bijvoorbeeld maar 2 batterijen geladen zijn, is de kans op succesvolle change minder dan 30 procent. Bij 6 geladen batterijen meer dan 95 procent! Daarom meten we ze voor we beginnen. En gaan we de bedrijfscultuur na via een soort audit.”
Zijn er managers tegen wie je zegt: “Hier begin ik niet aan”?
“Zeker. Sommige beleidsmakers houden halsstarrig vast aan hun eigen aanpak en geloof, of geven geen mandaten. Of ze zijn niet bereid om een nulmeting te doen van hun zes batterijen. De cultuurbatterij is bijvoorbeeld eentje waar heel veel waardevolle informatie te rapen valt, maar nog altijd zijn er bedrijven die denken dat zoiets niet nodig of niet belangrijk is.”
Is er een garantie dat jouw strategie effectief werkt?
“Uiteraard doen we er alles aan om tot een positief eindresultaat te komen. En na het changetraject, dat gemiddeld een jaar loopt, voeren we opnieuw een assessment uit om te kijken hoe vol de batterijen zijn. Maar garanties heb je nooit.”
“Wat ik wel kan zeggen: bij vier van de vijf bedrijven die wij geholpen hebben, is het resultaat positief. Zij geven aan dat de verandering loopt zoals ze hadden gehoopt. En voor de meeste mensen voelt onze aanpak heel natuurlijk aan. Het is ook een toegankelijk model, dat vlot te reproduceren is – zonder dat we de zaken onrealistisch vereenvoudigen. Integendeel, want achter elke batterij zit enorm veel research. Alle aspecten in ons boek zijn trouwens ook onderbouwd door eigen of extern onderzoek.”
Als mensen zelf inzien waarom verandering voor hén erg belangrijk is, zijn ze in principe tot alles bereid om dat waar te maken. Tot een dag komen werken in een roze tutu – mocht dat nodig zijn.
Wat is vandaag de grootste valkuil voor bedrijven die een changetraject willen doorvoeren?
“Heel wat bedrijven bekijken change nog te veel vanuit een organisatiestandpunt: 'We moeten veranderen, want we maken verlies.' Maar dat is voor veel mensen vandaag niet genoeg. Werknemers zijn een bepaalde routine en comfortniveau gewoon. Ze horen en begrijpen je misschien wel, maar het leidt niet tot echte actie.”
Hoe moet het dan wél?
“Changeleiders moeten een antwoord bieden op de 'waaromvraag' die voor mensen als belangrijk wordt ervaren. Een simpel voorbeeld. Stel dat ik je zeg dat je minder moet gaan werken, omdat te veel stress niet goed voor je is. Mogelijk som ik nog een aantal redenen op die prima steek houden. Maar het werk blijft komen. Neem je mijn advies ter harte?”
… waarschijnlijk niet.
“Inderdaad. Maar stel dat je kind ziek is. En je moet met hem of haar elke donderdagnamiddag naar de dokter. Dan kan ik je met zekerheid zeggen dat je wél tijd maakt. Wat daarachter zit, zijn je 'ankerwaarden'. Die zijn voor jou onvoorwaardelijk. Kinderen, gezondheid, … zijn vanzelfsprekende ankerwaarden. Maar ieder van ons heeft er nog heel wat andere. Werken met teams, vrijheid, waardering, status, innovatie, connectie, … Als je die ankerwaarden mee in je verhaal vervlecht, gaan je werknemers gemotiveerder om met de verandering. Dan zou je hen bij wijze van spreken kunnen vragen om een dag te komen werken in een roze tutu – mocht dat nodig zijn.”
Zijn er veel verschillen tussen bedrijven onderling – of maakt iedereen dezelfde fouten?
“Het verschilt van bedrijf tot bedrijf, maar er zijn wel een aantal categorieën te onderscheiden. We definieerden aan de hand van de energiescan bijvoorbeeld een aantal 'pathologieën', typische bedrijfsziektes. Een voorbeeld is de delirious organisation, een organisatie waarvan de emotionele batterijen heel goed geladen zijn, maar de rationele niet. Er heerste een warme cultuur, maar strategie of cijfers ontbreken. Dat lijkt allemaal heel tof, maar eigenlijk is het the road to failure. Als je dan zegt: de kans dat jullie over vijf jaar nog op deze manier bestaan, is onbestaande, vallen die bedrijven echt achterover.”
Je hebt bedrijven waarvan het topteam op zich goed functioneert, maar je ziet de resultaten niet in de praktijk. Soms is dat een beetje te vergelijken met ons land. Politici hebben ook allemaal grootse plannen en veel goede intenties. Maar we staan met zijn allen wel in de file.
“Het omgekeerde is natuurlijk ook waar: de autistic organisation is een organisatie waarvan alleen de rationele batterijen volgeladen zijn. Zij denken dat ze met sluitende plannen en regeltjes alles gedaan krijgen. Maar de mensen zijn er heel ontevreden.”
“Je hebt daarnaast nog de paralysed organisations, waar de batterijen strategie en ambitie zeer goed zitten. Het topteam heeft een mooi uitgeschreven strategisch plan voor de komende vijf jaar, maar ze krijgen het niet verkocht aan hun personeel. Je ziet het niet in de praktijk. Een beetje vergelijkbaar met ons land. Als je met politici babbelt, hebben die allemaal grootse plannen en veel goede intenties. Rond mobiliteit, bijvoorbeeld. Maar we staan met zijn allen wel in de file.”
Schrikken die managers daar dan van, dat hun personeel ongelukkig is, dat hun strategieën niet werken?
“Ja. Ik maakte het vorige week nog mee, dat het executive team verkondigde dat ze supergoed bezig waren. Ze hadden een schitterende strategie, alles ging van een leien dakje ... Tot ik dezelfde vraag stelde aan een aantal werknemers. Zij wisten niet waarover die executives het hadden.”
Vanwaar die discrepantie?
“Werknemers evalueren hun leiders vooral op basis van wat er wordt gedaan. Maar de leiders evalueren zichzelf meestal op basis van wat ze willen doen, hun intenties.”
Hoe verenig je die twee uitersten weer?
“De meeste executive teams schrikken wel, maar ze staan er wel voor open om het over een andere boeg te gooien. We meten ook het chaosgehalte in een organisatie. Hoe inefficiënt zijn de processen? Als we dat weten – bijvoorbeeld dat er iets spaak loopt in het communicatieproces – gaan we daaraan werken. En dan zien we vaak dat wat de executives denken dat er gebeurt, in de praktijk nogal eens anders durft te zijn.”
Hoe komt het dat executives en werknemers elkaar zo verkeerd begrijpen?
“Doordat er vaak geen terugkoppeling is tussen wat de werknemers hebben gehoord en wat de executives hebben gezegd. Stel dat je een presentatie organiseert, dan is de essentie van wat mensen onthouden erg verschillend van persoon tot persoon. Hetzelfde geldt voor wat je vertelt over veranderingen in je organisatie. Het volstaat om aan je werknemers te vragen hoe ze iets hebben begrepen: 'Wat heb je gehoord, wat ga je nu als teamleider aan jouw mensen vertellen?' Zorg dat je weet wat de andere weet. Dan zie je al snel de anomalieën. En kun je duidelijkheid creëren.”
Meer advies van Peter De Prins? Check ook het artikel: vijf gouden tips voor een succesvol change-traject