Levenslang leren zit niet in het DNA van de Belg. Amper 6,9% van de werknemers volgde in 2016 een opleiding. In Finland, Denemarken en Zwitserland schommelt dat rond 30%. Dat is een van de onthutsende conclusies van het Onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving van de KU Leuven. Ons land moet veel meer inzetten op levenslang leren wil het de groeiende mismatch tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt ontmijnen. Ondanks alle inspanningen blijven bedrijven moeilijk de juiste talenten vinden voor hun openstaande vacatures – bijna 150.000(!) in ons land. Ik minimaliseer het probleem zeker niet, maar vraag me af of bedrijven voldoende inzetten op het talent dat ze wel al in huis hebben? Zoals de dame die aan de lopende band taartjes met vers fruit vult en 's avonds een theaterstuk gaat regisseren. Niemand die haar ooit al vroeg of ze haar regietalent zou willen inzetten als leidinggevende in een digitale omgeving. Of ze zelf al blijk gaf van die ambitie en de goesting heeft om zich daarvoor bij te scholen, is weer een andere vraag. De medaille heeft altijd twee kanten.
Randstad staat voor diezelfde uitdaging, maar dan voor de massa mensen die we dagelijks naar een job begeleiden of in hun loopbaan coachen. Vandaag bieden we in België jaarlijks meer dan 8.000 mensen vorming en opleiding om hun inzetbaarheid en jobkansen te versterken. Doel is om dat op termijn te kunnen doen voor de tienduizenden bij ons komen aankloppen. We zijn er nog niet, maar de campagne 'Wat doe jij morgen?' – waarbij we kandidaten helpen de basis te leggen om hun inzetbaarheid future-proof te houden – is een duidelijk begin … De primaire verdienste van de campagne is dat het mensen doet nadenken over de jobs van de toekomst en de potentie ervan. Voor alle duidelijkheid, een toekomst waarin zij het verschil zullen maken, en niet de robots of de technologie.
Mensen zijn liever competent dan incompetent.
competentie is een gevoel
De inzetbaarheid future-proof houden klinkt fantastisch. Eraan beginnen is, zoals we zelf ervaren, een ander paar mouwen. Het vergt inzicht, langetermijndenken en 'guts'. Je kunt de zoektocht naar intern beschikbaar talent kristalliseren tot vijf vragen:
- Welke competenties, in de brede zin van het woord, heb ik vandaag al in huis?
- Hoe leergierig en bereid zijn mijn mensen om te leren?
- Aan welke competenties heb ik vandaag nood? En over vijf jaar, wanneer mijn business of manier van zakendoen misschien is veranderd?
- Hoeveel vandaag beschikbaar talent kan ik veilig overbrengen naar die toekomst? En wat met de mensen waarvan de competenties niet matchen of die niet over voldoende leervermogen of -bereidheid beschikken?
- Welke krachten zijn hefbomen voor of tegen zo'n competentiemanagement? En hoe schakel ik ze in of uit?
Om de intrinsieke talenten alle groeikansen te geven, bieden wij onze mensen een omgeving waarin ze zo vrij als mogelijk het beste van zichzelf kunnen geven. En krijgen ze voortdurend constructieve open feedback en prikkels. Niet één keer per jaar, maar op elk zinvol moment en op elk niveau. Als ik één les heb onthouden uit het boek 'Six batteries of change' van Peter De Prins, prof change management, dan is het wel dat mensen liever competent zijn dan incompetent. Dat betekent concreet dat competentie een gevoel is, geen skill. Als je wilt dat mensen veranderen, moet je hen het gevoel geven dat ze de juiste competenties hebben om met de nieuwe situatie om te gaan. Is dat niet zo, dan vallen ze terug op hun vroegere competenties. Zelfs al weten ze dat dat niet het juiste gedrag is.
duw in de rug
Vraag vier is een moeilijke, zo niet de moeilijkste. Maar noodzakelijk. Elke onderneming of organisatie die eerlijk is met zichzelf weet dat er een dag komt dat het mensen moet loslaten. In het belang van het voortbestaan van de organisatie. Iedereen per se aan boord willen houden, is onnatuurlijk. Trouwens, uitstroom hoeft niet per definitie negatief te zijn zolang dat op een verantwoorde manier gebeurt en wordt begeleid. Hoeveel keer hoor je voormalige collega's niet vertellen hoe dankbaar ze zijn voor de 'duw in de rug' omdat ze zich nu elders veel beter in hun vel en op hun plaats voelen? Zonder overdrijven, persoonlijk ik ken nauwelijks mensen die Randstad met een wrang gevoel verlieten.
Leergierigheid en -vermogen zijn de basiscompetenties van de toekomst.
Belangrijk is dat ze alle kansen kregen om hun intrinsieke talenten te ontdekken en te ontwikkelen. Wat die ook mogen zijn. Iedereen kan heel veel leren, maar niet iedereen kan dat even snel of soepel. Kijk, ik kook nooit. Onhandig en smaakonkundig als ik ben. Technisch leren koken zou misschien nog lukken. Maar waarom daarop inzetten terwijl ik veel beter en sneller andere vaardigheden verwerf? Anders gezegd, zet mij in een omgeving waar leren deugd doet en minder als een plicht aanvoelt. 'Opleiden is het nieuwe rekruteren' kopte een recent HR-katern bij de krant De Standaard. Bonk erop! Bedrijven zullen het steeds vaker met hun eigen mensen (moeten) doen en die blijven trainen. Het is aan elk van ons, werkgever en werknemer, om zinvol en vol goesting mee te stappen in die nieuwe realiteit.
Eddy Annys – Managing director Randstad België